与自主品牌不断试图以分网销售加强对经销商进行控制相对比，VW品牌与斯柯达品牌的分网销售则是战略上的相互策应：VW仍就是大众集团在中国市场的主力品牌，而斯柯达则可以成为定位略低于VW，填补大众在国内因偏高的定价而流失掉的市场（同等配置的产品，大众品牌定价会高于对手5-10%，这是大众在技术和品牌方面的溢价）。
为了与VW品牌形成良好的策应，同时带给用户完整的品牌体验，斯柯达必须建立单独的销售渠道。这对于2005年的汽车市场而言并不是一件容易的事情，因为在同一年国内车市增长率放缓，大众品牌在国内市场同样遭遇进入中国以来最严峻的挑战，整个大众品牌正在努力实施以降低成本为核心的奥林匹斯计划。面对市场增长的下降，经销商的投资意愿也降到了历史低点，没有足够吸引力很难说服经销商去大举投资一个新品牌的4S店。更何况斯柯达需要的是一批高标准的4S店。
为了解决渠道发展的问题，上海大众最终选择从熟悉的经销商做突破口，选择上海大众现有经销商中具有良好合作基础又具备投资实力的投资人作为斯柯达在国内的首批代理商。新4S店采用完全独立的形象设计，以玻璃和钢架结构为主体，外观与VW品牌既相似又略有不同，展厅内部则突出良好的商务分为，采用与车辆桃木内饰颜色接近的主色调。
正是由于上海大众在国内良好的网络基础，使斯柯达销售渠道在明锐上市前基本部署到位，截至2007年底，全国共设立斯柯达经销商100余家。